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前阿里首席人力官邓康明:防熵增,首先要在干部上做文章

起起落落的业绩数字,动荡曲折的商业故事,往往最能吸引人们的眼球,但是在邓康明看来,“所有的业务都是假的,都是表象,只有背后的组织生态和干部体系是真正的原动力。能够让组织生生不息的就是这么一个不断实践的防熵增的过程。”

在人力资源和组织发展领域,原阿里巴巴集团资深副总裁、首席人力官邓康明是一个传奇般的存在。他被称为阿里铁军幕后的推手,帮助阿里奠定了长期发展的制度基础。

近日,我们很高兴约到他的时间,请他就如何在阿里空降落地、怎么做企业文化管理、组织如何做到生生不息等问题分享了自己的洞察和见解。以下,Enjoy:

口述:邓康明,原阿里巴巴集团资深副总裁、首席人力官
访谈:岳占仁
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi


01

新的东西
往往创造于混乱的环境中

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@管理的常识:您给人的印象是一位“有企业家精神的职业经理人”。

在加盟阿里之前,您长期在跨国公司做职业经理人。到阿里之后,在这个创业团队里能够很快地适应创业文化,跟马云也有很默契的合作。能不能谈谈这里面的一些体会?
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邓康明:

我们稍微抽离出来一点来谈这个问题。

我觉得任何一个企业的发展,都需要两种类型倾向性的人。一种人是天生的对于新的、未知的和不确定的东西有容忍和倾向性。另外一种是对于确定性以及风险和收益之间的关系特别敏感的人。

如果企业处在一个比较早期的阶段,它的市场、用户、产品、服务处在一个比较不确定的迭代试错的状态下,它可能就更需要一种对于未来的好奇,对未来的不确定性的容忍和坚持,这些要素对于早期的阶段成功是比较重要的。

而在越过这个阶段,当企业的规模比较大了之后,市场份额有了,用户群体也有了,产品服务越来越定型了,在这样的状态下,相对地来说,对于稳定更敏锐的人会相对更加适合。

而从空间维度来看,当你处在不同的级别,负责不同的事情的时候,对于人的倾向性也有不同的要求。

级别越高的人,例如马云,对于未来的、未知的事,他天然充满了好奇和喜欢;对于所有稳定的事,他天然地有危机感。而级别相对较低的人,相对来说,他更喜欢去把今天稳定的事更加改善。

我觉得所谓“职业经理人”“企业家精神”,我们不能把标签贴得这么厉害。比如你刚才说,我以前是“职业经理人”,我自己从来没有这么想过。

另外,我个人觉得,中国还不存在一个成熟的职业经理人群体,因为改革开放以来,中国实际上还没有真正经过工业化时代和资本推动时代的洗礼。

我工作了30年,15年在跨国公司,15年在阿里。其中服务过的三四家跨国公司都是世界500强。从你们的视角看我可能是一个职业经理人,但我自己从来没这么想过。这也是为什么我在跨国公司任职的时候,常常会跟不同的领导吵架。

所谓职业经理人,是指交给你任务,你想办法全力去完成。我稍微多了一点点,交给我任务,我要想想为什么,有没有更好的任务,可以让这个事情变得更好

跨国公司的好处是全球化、规范化、标准化,所有的体系都非常成熟。但遗憾的是,当你落在了某个区域里面,比如说中国区或者华东区的时候,它的全球化策略可能并不是最佳的。大家有共识的事,一定会干得很好;但是不太适合的时候,我们就会发生很多争论。

我很难讲为什么我会跟阿里比较适合,可能主要是个人禀赋上的原因。因为,首先,我在想加入阿里之前已经下定决心,不在跨国公司那种成熟体系里干了。十多年的经验告诉我,在一个大的体系里面,个人的能动性是很受限的。

当时我就立了一个愿望,要在一家民营企业里干够十年。我原来在跨国公司的同事,也有去民营企业的,都是一两年就撑不下去了,各种血淋淋的状况出来。

当时我就告诉自己,不管发生什么情况,我都得忍住,除非他们“杀了我”,赶我走,否则我都不会离开,我一定要在一家中国的民营企业里撑够十年。

战略选择上清楚了,接下来中间都是一些小的周折,你就不会因为这些小的周折改变自己的愿望。

第二,我自己觉得,在要做的事情和在做事的方法上,我跟阿里的味道自然契合。

我去阿里的时候,公司还很小,破破烂烂,跟跨国公司完全不一样。而我对这样的状况感觉更好,在乱糟糟的环境中你可以“乱中取胜”。

在一个成熟的环境里你只能复制一些东西,而在一个混乱的环境中却往往能创造出新的东西。从这些角度上看,我跟马云、跟阿里的味道自然有些契合。虽然这十多年里面也有许多周周折折,上上下下,很艰苦,但总体上来说还行。


02

越想证明自己的时候
失败的概率越大

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@管理的常识:您从外企向民营创业公司转型,战略很明确,但过程还是很有挑战性的。

空降兵落地,一般来讲需要迅速地完成一两件事情来证明自己的能力和价值。您当时是怎么做到的?
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邓康明:

这个事我当时也想得很清楚。

第一,心态上不着急于证明自己。

确实,作为一个外来人,我是在聚光灯下的,当时我是接替彭蕾担任人力资源副总裁,马云的十八罗汉都在看,你到底能干什么?我能感觉到这里面的聚光灯和压力。

但是我也告诉自己,当你越想证明自己的时候,你的心态变了,手法就会变,出事的概率很大。所以不要着急,心要摆平。

我也告诉很多从跨国公司到民营企业里的人,你想要证明自己的时候,失败的概率会超过不想证明自己的时候。这听上去有点怪,但事实上就是这样。

人的心态一定要静。心中一定要无私,出发点一定要于公,你就不怕。

这个心态上的分别在哪里?

当你想要证明自己,你就会用自己最熟悉最擅长的套路去做事。如果你心态不着急,就会从当下最应该解决的事情去思考,结合自己过去的经验,从客户出发,这样出事的概率会小,做成的机会会大。

当然,你还必须要做事,而且要尽快做事。

我做的第一件事是用系统取代人、提升效率、改善整个流程、节约成本。

我加入阿里的时候,整个公司有一千七八百人,而做人事工作的就有小一百号人。我就想,是不是一定要这么多人?这些事用30个人能不能干?这样不仅节省成本,同时也会节约人的注意力,为公司创造价值。

当时我做得很细,让每个人用一个Excel表格,统计每天具体干哪些事情,干每一件事情花了多长时间。然后把表格汇总起来,计算工资花了这么长时间,五险一金处理花了这么长时间,面试人花了这么长时间,跟猎头公司谈花了这多长的时间……我就发现好多工作是事务性的。

凡是事务性跟标准化的事,都可以用机器代替。我很快做出一个规划,建议公司用PeopleSoft软件系统取代人工来做这些事,这样不仅可以提高效率,也可以让数据更及时,更准确。

当时马云问我,有哪家互联网公司用PeopleSoft?我说没有。他说我们干吗要用?会不会有问题?我说PeopleSoft过去一直是大型公司在用,你要不要成为互联网领域第一家用PeopleSoft的公司?

而且我告诉他,你这样做了以后,花多少钱,带来的收益是多少。他说,如果我是第一家的话,那你就试试吧。

我7月份加入阿里,9月份就做了这个事。到10月份,我就开始做第二个事,推动阿里价值观的演化和调整,从“独孤九剑”进化到“六脉神剑”。

来到阿里以后,我很快就意识到,价值观对阿里极其重要。我常常在不同的场合,看到一个人被评价为价值观不好,很快这个人在名利上就受到影响。我就知道这个公司对价值观是非常认真的。

所以我做的第二个事情也是一种战术上的选择,就是要搞他们认为最重要的事。

在10月份启动这件事,11月份就用“六脉神剑”替代了原来的“独孤九剑”。整个过程是非常风险跟麻烦的,细节就不讲了。“六脉神剑”用了十多年,到2019年,逍遥子接班以后把它升级为新“六脉神剑”。

回到你刚才的问题,职业经理人进到民企,要看到现在的环境跟我十几年前进民企的时候已经完全不一样了。

我认为,所谓的空降兵首先在心态上一定要端正,告诉自己,我是有价值的,我的价值已经在过去十几年的经历里得到证明了,不需要刻意证明自己。

第二,不要察言观色太多。

如果察言观色太多,比如我要是天天猜马云怎么想,马云想做什么,你猜不了,猜不透。

当你花太多的精力去察言观色的时候,别人会认为你是另外一类人,是官僚体制里面的马屁精,靠那些东西上台的。

所以自己要先想清楚,不要过度察言观色,不是不察言观色,千万不要去猜,而是去理解这个公司在这个阶段什么事情是最重要的。

第三,要做一些他们认为最重要的事,比如价值观的改变,要敢于冒一些风险。

如果说我在加入阿里的头半年里面有什么经验教训,大概就是这一些。


03

级别越高的人
越要“闻味道”

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@管理的常识:您曾经说,HR的输入是战略、输出是企业文化。这体现了HR在企业里具有的非常关键的战略价值。

好多中国企业不知道怎么管理企业文化,或者管理得不太好。从一个专家的视角来看,一个公司怎么看它的企业文化有没有问题?
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邓康明:

第一,文化是一个结果。

很多企业说我要做文化,其实不存在做文化这件事情本身。企业的使命愿景、战略选择、商业模式、业务决策,服务谁、不服务谁,什么样的客户,用什么样的方式服务这些客户,以及你要用谁做干部、不用谁做干部,这一系列的行为最后沉淀下来的那个东西叫做文化。

所以很难说,可以设立一个文化部门来做文化,文化是以业务和组织干部为核心,以制度为出发点,不断做决策,最后形成的那个东西。

第二,怎么测评文化?

我们可以通过商学院教的那些正规套路,用那些工具和问卷来测;也可以通过走动式,花两天时间到公司里跟不同的人谈一谈,就可以感知到这个公司的文化。

比如,公司上下对战略和使命了不了解,认不认同,跟不同层级的人聊一下就会了解。

文化有一个重要的实践功能,大家要上下同欲,左右同心。同心的出发点是一个锚定的东西,这就是企业的使命和战略,对这一点到底大家明白不明白;

其次,企业使用干部的标准是什么,用谁不用谁,你今天用张三,明天用李四,后天用王五,张三又下来了,李四又晋升了,这些事情体现了一个公司到底看重的是什么样的人,什么样的能力,什么样的个性。

有的公司在自己的使命、愿景、价值观、战略和制度里倡导大家以客户为导向,希望大家敬业,带好团队,以身作则,但是实际上在干部决策上,并没有真的从这些原则出发,而是任人唯亲,山头主义。通过这些你就可以感知到公司文化上存在的问题。

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@管理的常识:阿里著名的方言,“闻味道”,大概是从什么时候开始的?
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邓康明:

2008年、2009年的时候,我停下了所有外部机构的培训服务,我们自己专门开发了一个针对中高层干部的培训课程“三板斧”:揪头发、照镜子、闻味道。这是“闻味道”正式诞生的时间点。

在此之前,马云本身是一个喜欢walking around(走动式管理)的人,不时地到公司里走来走去,到处看一看,他是一个闻味道的人。

有时候在走过一个团队以后,回来跟我说,老邓,这个地方你看一看,我感觉有点问题;或者半夜打电话跟我说,这个副总裁我感觉最近状况不太对。这就是典型的闻味道。

闻味道确实是阿里一个重要的管理手段,在管理团队、解决问题的时候经常使用,甚至在招人的时候,也要“闻闻这个人的味道”,级别越高的人越要闻味道,感知一下他个性上跟我们所期待的“三观”是不是符合的。


04

想让组织发生变化
考核和激励是最重要的两个手段

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@管理的常识:关于企业文化,很多公司有一个通病,就是文化落不了地,老板设想了一套东西,提出了一些概念和口号,但是只是停留在纸面上。

您在辅导企业的时候,一般会给他们什么建议?怎么去改变这种状况?
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邓康明:

要让文化落地,创始人自己首先要想清楚,文化对我到底重不重要,使命、愿景、价值观对企业到底重要不重要,在做资源决策的时候,我是不是能够做到知行合一。

很多企业只是把一些口号“上墙”,好的企业、有文化的企业你看不到墙上有任何东西,但凡上墙的,大概率是做给别人看的,不是做给自己的。

一个有文化的企业,真的相信文化对自己重要的企业,它在公司的使命、战略、组织和人上面,肯定是有一套逻辑在里面一以贯之地不断实践下来的。

第二,文化确实需要一定的仪式感,需要很多活动来体现。

比如阿里每年一度的年会,在年会上做出的表彰、奖励,体现出阿里文化中用人的原则是什么;

再比如每年5月10号的阿里日,公司会邀请所有员工,如果你愿意,可以带自己的爸爸妈妈、老婆孩子来阿里,马云会跟大家汇报阿里在做什么事情,为什么做这些事情,公司目前进展得怎么样,这体现了阿里文化的另外一部分,就是作为一个大的社会生态是一部分,阿里怎么处理跟利益相关者的关系。

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@管理的常识:一个企业文化变革的问题,现在好多企业在战略上求变,比如传统企业在谋求数字化转型,或者面向全球变局时代做出战略调整。

当企业的战略发生变化以后,文化怎么去跟着改变?
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邓康明:

我觉得不要谈文化怎么变,文化自身是变不了的只有在战略定了以后,实现战略的制度、路径变了,产品实现的方式和营销的方式变了,这时你文化也就变了。

因为这个时候你所需要的人跟以前不一样了,他们需要具备不同的思想观念和技能,你要么换人,要么训练人变。考核也要相应地改变,要开始奖励新的行为方式。

这都是落地的东西,人的行为方式要变,你要给他奖惩,他才会变,要么就换人。

考核期要变,用人的方式要变,训练人的方式变,激励和奖惩人的方式要变,这些变了,你才能够实现战略的改变。当这些实践不断发生的时候,自然就形成了一种新的文化。

战略上调整了以后,我们要往这个方向改变,考核和激励是重要的让人的思想和行为发生变化,从而让整个组织发生变化的最重要的两个手段

但凡你业务上有调整的时候,考核和激励以及考核激励的力度和资源都要相应地调整。它最后一定落在了资源分配上,这是个行为学和经济学的事。


05

防熵增
首先要在干部上做文章

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@管理的常识:最后请您谈一谈组织,这是现在很多企业家开始关心的事情,怎么让组织持续保持健康和活力,以及这两年比较热的词,防止“熵增”。

请您谈一谈您理解的健康的、能够生生不息去竞争和发展的组织,它应该具有哪些特点,怎么去保持这些特点?
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邓康明:

第一,组织的核心是干部。所以如果要保持组织的生生不息,就要让你的干部始终有活力。

如果我们抽丝剥茧地分析,有很多因素在影响组织的健康状况,市场环境、用户、技术进步,等等,但回到组织内部看,最重要的还是用什么人担任不同层级的干部,以及随着外部条件的变化,干部如何进退、成长和消亡。

静态地来看是干部本身决定的,动态地来看是干部的迭代决定的,总之最重要的载体的就是干部。

反过来说,如果要让公司生生不息,防止熵增,防止熵增所带来的寂灭,就要不断地在干部这个层面上做文章。

以阿里来看,公司是有一个长远的规划的。马云几年前说过60年代的人要退掉,过了一个阶段又说75年以前的人要退掉,这种干部替代就是防熵增的一个重要手段。

静态地来看,企业要使用体现使命、愿景、价值观的干部。你要寻找和训练(包括轮转)一批人具备在使命、愿景、价值观的操作系统上做事的能力,让他们成为胜任的干部。但是所有的干部都会老化,在经过一段时间以后,他们就会产生路径依赖。

由于今天技术和市场瞬息万变,消费者也在不断变化,过去让你成功的东西大概率会成为你今天取得成功的障碍。所以你必须要扬弃掉过去的东西,要不断学习,改变自己。

但这个过程非常艰难,所以我们要从组织的角度上,要有计划地让新的一辈替换掉老的一辈。这是生物学的自然规律。

组织到一定阶段以后为什么会机械化、官僚化、僵化、山头主义?就是因为人到了一定的时候必然形成路径依赖。而你要抵抗它,实现熵减,就必须破坏那个稳定状态。

熵增是因为它是孤立系统,没有外力做功,你必须做功才能熵减。对于组织来说就是要不断更迭干部队伍,有的干部要退掉。

这跟个人德行、能力没有必然关系。你虽然会觉得我还挺能干,精力也够,但是组织就是需要集体性地更迭,就像邓小平说的,我们老一辈全部退了,一样的道理。

组织本身要形成防熵增的规则,通过制度来保障这件事。就像华盛顿说的,我只当两届总统,同样的道理。

一个组织要形成生生不息的活力就需要有一个好的制度,用制度来抵抗人性中那些自然的不好的东西。

体系上要不断更迭,组织才能不断随着市场的变化,用户习惯的变化,不断地提供新的满足市场需求的产品和服务,不断赢得市场竞争,而这需要一辈一辈的干部队伍,就像毛毛虫变成蝴蝶一样,不断地老的退去,新的出来,量变积累到质变,组织就开始变得强大起来。

阿里就这么强大起来的,阿里今天已经不再是我想做这个,我想做那个,而是因为我有这样的能力,已经有了这样的组织生态和干部体系,所以做事成功的概率大过失败的概率。

所有的业务都是假的,都是表象,只有背后的组织生态和干部体系是真正的原动力。能够让组织生生不息的就是这么一个不断实践的防熵增的过程。


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@管理的常识:组织要防熵增,怎么先自我觉察到熵增的危险?
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邓康明:

我们不要把结果跟过程混淆了。组织要成长,必然会走向官僚化和机械化,它是一个必然的结果。在过程中间,你是不能觉察结果的,但是结果你永远可以判断跟visioning(预见)

剩下的问题就是我们在过程中间,怎么来预防这个情况?组织大了就要拆小,有山头主义的时候就把人调开。就是这些办法,它没有那么科学,也没有那么复杂。

所以企业家只能一路对抗,要有这样的意识。

第一,要知道自己的组织一定会往官僚化的方向走,否则说明你根本没有成长。企业成长了才会出现官僚,才会占山为王,才会抢利益分配,没东西的时候你分什么呢?

第二,要知道一旦到达了那个结果状态,组织就不能成长,业务就没有发展

所以一路要往那个方向成长,一路要防止那个状况出现。这中间要做组织架构上的拆分,要做人员调转,就是为了防止那个结果的出现。而不是说感知到公司有官僚了,才想办法解决官僚的问题;如果公司已经出现官僚了,才去想办法解决,那就已经晚了。

它始终是一个动态的过程,我们一路都要防止那个结果的出现,虽然那其实是极难避免的。

关于作者:邓康明,自1990年起,曾服务于杨森、达能、甲骨文、微软等跨国公司,任中国区或大中华区人力资源负责人。2004年加入阿里巴巴,任人力资源副总裁,后成为阿里巴巴集团首席人力官、资深副总裁、合伙人,执行董事,2013年离职创业。2015年6月出任阿里影业集团首席运营官(COO) 、执行董事,2016年底离职。现为众海投资创始合伙人、领教工坊领教。
本文为管理的常识(ID:guanlidechangshi)独家专访原创首发,转载请与我们取得联系。
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